KI macht Fachwissen wertvoller statt überflüssig

Angela Zeier Röschmann: Diese Kritik kann ich nachvollziehen. Wir waren selbst überrascht, wie deutlich dieser Befund ausfiel. Es stellte sich aber rasch heraus, dass er nicht bequem ist, sondern gerade die eigentliche Konsequenz leistungsfähiger KI beschreibt. Je besser Systeme Informationen aufbereiten, Muster erkennen und Vorschläge generieren, desto wichtiger wird die Aufgabe der Mitarbeitenden, diese fachlich einzuordnen, kritisch zu validieren und verantwortungsvoll anzuwenden. Konkret wird dies, wenn man auf zukünftige Tätigkeiten im Schaden, Underwriting oder Vertrieb blickt: Wenn Arztberichte, Polizeirapport, Gutachten, Schadenfotos und Historie durch ein System bereits zu einer Empfehlung aufgearbeitet wurden, braucht es ausgeprägte Fachkompetenz, um die Entscheidung über Zahlung oder Aussteuerung durchdacht zu treffen.

Gleiches gilt im Underwriting, wo Submissionen, Finanzberichte und Daten aus News oder Social Media durch einen Underwriting-Agenten vorstrukturiert und analysiert werden. Die Rolle der Underwriterin ist es dann, die richtigen Fragen stellen zu können. Ähnlich im Vertrieb, wo immer mehr Versicherer Technologien für Lead-Nurturing und personalisierte Kundenansprache einsetzen werden und auch Kunden KI nutzen, um einfachere Versicherungsfragen zu klären. Auch dort steigt in der Folge der Anspruch an die Beratungskompetenz, denn Vertrauen und Beziehung lassen sich ohne fundiertes Fachwissen kaum aufbauen.

Pirmin Mussak: Wie der Wandel im operativen Alltag erlebt wird, ist eine sehr wichtige Frage, die aber nicht im Fokus dieser Studie stand. Unser Ziel war es, zukünftige Tätigkeiten und Kompetenzanforderungen in ausgewählten Kernfunktionen der Versicherungswirtschaft zu skizzieren.

Deshalb haben wir gezielt Personen befragt, die sich in ihren Rollen mit der Frage beschäftigen, wie sich Arbeit, Berufsbilder und Qualifikationsanforderungen künftig verändern könnten. Natürlich bleibt das eine Prognose mit Unsicherheiten. Interessant war aber, dass die erwartete Richtung des Wandels über die Interviews hinweg erstaunlich einheitlich beschrieben wurde. Unterschiede zeigten sich vor allem bei der Frage, wie schnell dieser Wandel eintreten wird. Die operative Perspektive mit Aspekten wie Lernbereitschaft, Veränderungsmüdigkeit oder Belastung wäre eine sinnvolle Ergänzung für eine nächste Studie.

Angela Zeier Röschmann: Persönlich gehe ich davon aus, dass der Wandel schrittweise verläuft. Technologien müssen erst im Arbeitsalltag ankommen, nicht nur punktuell, sondern im end-to-end Prozess. Und Versicherer wissen aus Erfahrung: So begeistert man intern von neuen Ökosystemen und Technologien sein mag, wenn Kunden sie nicht nachfragen, verlangsamt sich der Wandel erheblich. Gleichzeitig ist KI im Arbeitsalltag heute nicht mehr wegzudenken, und Stelleninserate zeigen bereits jetzt eine spürbare Verschiebung der Nachfrage zu mehr Daten- und Technologiekompetenz. Ich erwarte deshalb keine disruptiven Beschäftigungseinbrüche, sondern eine Neuzusammensetzung von Teams und Kompetenzen. Was mich allerdings besorgt, sind die Rückmeldungen junger Talente, denen der Berufseinstieg schwerer fällt, ein Signal, das wir als Branche ernst nehmen sollten.

In Ihrer Studie warnen Sie vor einem «Pipeline-Gap»: Einfache Einstiegstätigkeiten verschwinden, über die Nachwuchskräfte bisher gelernt haben. Gleichzeitig automatisieren die Versicherer genau diese Tätigkeiten aus Kostengründen weiter. Ist das nicht ein unauflösbarer Zielkonflikt?

Pirmin Mussak: Der Pipeline-Gap ist tatsächlich ein reales Problem: Lernräume verschwinden, weil genau jene Routinetätigkeiten automatisiert werden, über die Nachwuchskräfte bislang Kompetenzen aufgebaut haben. Das zeigt sich nicht nur in der Versicherungswirtschaft, sondern auch in anderen Branchen, beispielsweise der Beratung, wo klassische Research-Tätigkeiten zunehmend durch KI ersetzt werden. Gleichzeitig entstehen in der Bildung viele neue Möglichkeiten des Lernens. An der ZHAW haben wir sehr gute Erfahrungen mit KI-Tutoren, Simulationen und Online-Formaten gemacht. Digitalisierung und KI eröffnen neue Möglichkeiten adaptiver Lernpfade, um Grundlagen anders aufzubauen und individueller zu begleiten. Wenn Lernräume jedoch teilweise aus dem Unternehmen heraus verlagert werden, wird die Verzahnung von Bildung und Praxis umso wichtiger. Junge Talente müssen weiterhin an realen, praxisnahen Problemstellungen üben können.

Angela Zeier Röschmann: Das kann ich so nicht bestätigen. Die Branche investiert nach wie vor erheblich in Aus- und Weiterbildung sowohl finanziell wie zeitlich. Was wir allerdings beobachten: Die Nachfrage nach klassischen Themen wie Vertriebsmanagement, Leadership oder strategische Planung ist immer noch deutlich stärker als die Nachfrage nach Technologie- und Datenkompetenz. Wer morgen aber ein datengetriebenes Team führt, braucht darüber hinaus auch ein gutes Verständnis für den Einsatz von Daten und Technologie. Hier spüren wir noch zu wenig Bewegung. Ein Grund für die Zurückhaltung könnte sein, dass man es mit zu allgemeinen KI-Kursen bereits versucht hat, die wenig Wirkung entfalteten. Entscheidend ist, Datenkompetenz an Problemstellungen zu trainieren, die Mitarbeitende im Versicherungsalltag tatsächlich antreffen.

Pirmin Mussak: Die Diagnose ist tatsächlich nicht neu. Gelöst wurde das Problem bisher deshalb nicht, weil klassische Profile wie Vertrieb, Underwriting, Aktuariat oder Schadenmanagement in ihrer Domäne spezialisiert sind, aber die nötigen Fähigkeiten für Daten- und Technikthemen nicht so ausgeprägt sind. Technologische Talente kommen oft mit starkem Data- oder KI-Hintergrund, jedoch meistens ohne tiefes Verständnis für versicherungstechnische Wertschöpfungslogiken. Unsere Studie zeigt daher: Klassische Kernfunktionen und neue Berufsbilder rücken zunehmend zusammen. Neu ist, dass KI kein Technologieprojekt mehr ist, sondern ein existenzielles Thema. Dass es diesmal anders kommen kann, liegt am veränderten Druck: KI greift direkt in Kernprozesse und Wertschöpfung ein.

Angela Zeier Röschmann: Sie sprechen ein wichtiges Spannungsfeld an. Gleichzeitig wäre es zu einfach zu sagen, Versicherer müssten nur besser gestalten und dann funktioniert die Transformation. Diese ist mitunter unordentlich, widersprüchlich und oft schneller als jede Struktur. Das sind wir uns in einer stark regulierten, langfristig denkenden und inhärent risikoaversen Branche nicht gewohnt. In diesem Kontext sind individuelle Kompetenzen wie Ambiguitätstoleranz nicht als Ersatz für gute Führung gedacht, sondern als notwendige Ergänzung. Die Verantwortung liegt aber klar auf beiden Seiten.

Pirmin Mussak: Grundsätzlich ist die Idee des «Human in the Loop» als reine Kontrollinstanz nur begrenzt tragfähig, da stimme ich Ihnen zu. Wenn Menschen ausschliesslich KI-Entscheide überprüfen, entstehen schnell Ermüdung, Routineeffekte und sogenannter Automation Bias. Fehler werden dann eher übersehen als korrigiert. Wir gehen aber davon aus und zeigen dies auch in unserer Studie, dass die Rollen nicht verschwinden, sondern anspruchsvoller werden, was in vielen Fällen sogar eine Aufwertung bedeutet. Um an Ihr Beispiel im Schaden anzuknüpfen:

Die Schadenexpertin wird nicht zur passiven Prüferin, sondern entwickelt sich zur ganzheitlichen Schadenmanagerin. Gerade im entscheidenden Moment of Truth kann sie durch fachliche Kompetenz, Empathie und Kontextverständnis echten Mehrwert für Kunden schaffen. Klar übernimmt hier die Technologie die Vorarbeit. Genau darin liegt der zentrale Unterschied zur oft geäusserten Angst vor vollständiger Automatisierung.

Angela Zeier Röschmann: Ich kann diese Sorge nachvollziehen, vor allem im Aussendienst ist der Wettbewerb unter Versicherern in Stelleninseraten deutlich erkennbar. Gleichzeitig gilt das nicht in allen Funktionen gleichermassen. Worauf wir mit der Aussage in der Studie hinauswollten: Versicherung ist ein anspruchsvolles Metier - fachlich, regulatorisch und analytisch. Und wenn ich mein Umfeld anschaue, auch ein ausgesprochen lohnendes: Wer einmal in der Branche Fuss gefasst hat, bleibt häufig gerne. Die Branche darf das ruhig selbstbewusster nach aussen tragen und auch Kompetenzanforderungen stellen. Entscheidend ist, diese nicht als Hürde zu verstehen, sondern als Teil einer attraktiven beruflichen Entwicklung.

Pirmin Mussak: Ich sehe klare Tendenzen, ohne eine harte Prognose abgeben zu wollen. Meine Einschätzung: Fachwissen, also Handlungsfeld 1, ist in der DNA der Versicherungswirtschaft stark verankert, und es wird sich eher erweitern als verdrängen, beispielsweise um Daten-, Governance- oder KI-bezogenes Wissen. Die grössere Herausforderung sehe ich hier weniger in der grundsätzlichen Bereitschaft der Branche als vielmehr darin, Nachwuchswege und attraktive Berufseinstiege sicherzustellen. Grösser sind meine Fragezeichen bei den methodischen sowie den Sozial- und Selbstkompetenzen, also bei den Handlungsfeldern 2 und 3. Gerade weil diese Kompetenzen weniger sichtbar und schwerer messbar sind, geht ihre Entwicklung im Alltag leicht unter. Ihre Förderung verlangt bewusste Lernräume, andere Prüfungs- und Feedbackformate, passende Führungsprinzipien und zum Teil auch eine andere Arbeitsorganisation. Das ist nicht zwingend aufwendiger als Fachwissen zu vermitteln, aber weniger fassbar, weniger unmittelbar sichtbar und schwieriger zu beurteilen. Gerade deshalb besteht die Gefahr, dass ausgerechnet jene Kompetenzen zu wenig Aufmerksamkeit erhalten, die im Zusammenspiel mit KI künftig den Unterschied machen.